Waarom je vriendschap nodig hebt op het werk!

Vriendschap op het werk

Onderwijs en het werkveld werken steeds vaker en hechter samen. Uit zo een samenwerking tussen Richard Voddé van Fontys HRM en Psychologie en WETALENT kwam het idee voort om eens serieus aandacht te besteden aan iets waarvan we al lang weten hoe belangrijk het eigenlijk is: vriendschap op het werk. Je meldt je minder snel ziek, je doet net een extra stapje en je vangt elkaar op in moeilijke tijden. Althans dat zou je voor een vriend doen, hiervoor is iets meer nodig dan alleen collegialiteit. Samen met Pascal Joore van WETALENT en student, Jochem Stieger, zijn we hier eens wat dieper ingedoken.

Je hebt een vriend nodig op je werk!

Vrienden maken op het werk is namelijk belangrijker dan we denken. Het blijkt een van de sterkste voorspellende indicatoren te zijn voor productiviteit (Friedman, 2015). Niet alleen omdat vriendschap de productiviteit verhoogt (omdat vrienden makkelijker samen werken), maar omdat er meer op het spel staat. Bij een vriendschappelijke band met je collega’s betekent slecht presteren niet alleen een ontevreden klant krijgen, maar ook je eigen vrienden teleurstellen. De sociale druk om goed werk te leveren die hierdoor ontstaat, is vaak een sterkere motivatie.  Je vrienden laat je niet zomaar in de steek. Jaren na mijn eerste loopbaanstap heb ik nog contacten met ex-collega’s aan wie ik goede herinneringen heb, die mij geholpen hebben en die ik soms ook nog mis.

Ook Amabile van de Harvard Businessschool benadrukt het belang van vertrouwen en het creëren van een band met collega’s. Volgens haar zijn mensen creatiever en productiever wanneer zij een beter persoonlijk werkleven hebben, en hebben ze een sterkere motivatie voor het werk zelf en een positievere blik op de organisatie. Volgens Amabile is één van de factoren die bijdraagt aan een positiever werkleven: kameraadschap met teamgenoten en nabije collega’s. “A sense of bonding and mutual trust” (Ibrahim, 2018). De grappen van die ene collega, de behulpzaamheid van die andere en de goede gesprekken.

Wat is dan vriendschap op het werk en wat is daarvoor nodig?

Als we kijken naar vriendschap op het werk, wat is daar dan voor nodig en zijn er ook negatieve consequenties? Allereerst nabijheid. Hoe meer je in de nabijheid van elkaar werkt, hoe beter. Er staat hier bewust werkt. Samen een klus klaren, voor een uitdaging staan werkt beter dan die ene barbecue of borrel. Na een tijdje zet dit vriendschap in gang. Ten tweede gelijksoortigheid, hoe meer overeenkomsten en draagvlak voor elkaars normen en waarden, hoe beter. Die gelijksoortigheid is niet zo moeilijk als het lijkt, je bent tenslotte al collega’s. Ten slotte is er dan nog vertrouwelijkheid. Dit is de mate waarin er intimiteit bestaat en de relatie informeel is (Sias & Cahill, 1998).

Hoe veel je de ruimte voelt om persoonlijke gegevens met elkaar te delen is de sleutelfactor hierin. De mate van intimiteit die nodig is om tot een vriendschap te komen kun je zelfs al heel snel ontwikkelen, door dingen die je echt bezighouden, persoonlijke problemen en dilemma’s met elkaar te delen (Welker et al., 2014). En door te delen wat je persoonlijk bezighoudt creëer je vriendschap op het werk.

Je werk moet jou hiervoor de ruimte bieden en de mogelijkheid om vertrouwensbanden op te bouwen.  (Sias & Cahill, 1998) We ervaren ook allemaal in de praktijk hoe vriendschapsbanden een team vleugels kan geven en een moeilijke klus toch haalbaar wordt!

De fases van een vriendschap op het werk.

Er blijkt namelijk een patroon te zijn met drie overgangsmomenten. Allereerst de transitie van kennis naar vriend. Een periode waarin collega’s af en toe samen aan een project of opdracht werken, is voldoende om het proces in gang te zetten. Hoe vaker die collega’s over niet-werkgerelateerde zaken praten, hoe hechter hun band wordt. (Sias & Cahill, 1998)

In het onderzoek van Sias was de echte verrassing te vinden bij de tweede en derde fase: de overgang van vrienden naar close vrienden en van close vrienden naar beste vrienden. Bij deze twee transities waren factoren als hoe dicht je op elkaar werkt en elkaar vertrouwt bij lange na niet genoeg voor een echte connectie. Het delen van persoonlijke problemen of andere zaken uit iemands privé- of werkleven bleek daarvoor pas echt nodig. Echte werkvrienden word je pas na het doorlopen van deze drie transitiemomenten. Daar moet in de werksituatie dan wel ruimte voor zijn!

Minpuntjes?

In haar onderzoek ‘’Friends Without Benefits: Understanding the Dark Sides of Workplace Friendships’’ gaat Rothbard dieper in op de dynamiek van vriendschappen op de werkvloer. De uitkomsten van haar onderzoek sluiten grotendeels aan bij de bevindingen van eerdere studies. Rothbard voegt daar echter aan toe dat de negatieve kant niet genegeerd mag worden. Volgens haar kan een overmatige vriendschap ook dingen verwoesten (Pillemer & Rothbard, 2018).

Het risico op conflicten is hoger binnen vriendschappen, vooral in een close vriendschap. Het is namelijk lastiger om het oneens te zijn met elkaar over werkgerelateerde zaken als er emoties meespelen. Nog gevaarlijker is dat je je te makkelijk laat overtuigen om persoonlijke redenen terwijl je inhoudelijk misschien niet helemaal achter de beslissing staat . (Pillemer & Rothbard, 2018).

Wat ook vaak gebeurt is kliekjesvorming. Dit heeft altijd bestaan, maar in de huidige tijd waarin alles wordt gedeeld op social media kan elke post confronterend zijn voor eenieder die hier wel of niet aan deelneemt. Waar je bijvoorbeeld de kliekjesvorming op de werkvloer niet zou merken, kun je hier thuis alsnog mee geconfronteerd worden. De duistere kanten van vriendschappen op het werk worden vergroot door social media. Ten slotte kan het hebben van vriendschappen ook leiden tot een druk om op een bepaalde manier met mensen om te gaan. Deze manier kan emotioneel vermoeiend zijn als de interactie te diep gaat of de druk hiertoe te groot is. (Pillemer & Rothbard, 2018)

De voordelen van vriendschappen op het werk.

Een onderzoek van de University of Pennsylvania samen met de University of Minnesota heeft voor- en nadelen nog eens op een rijtje gezet. Dit onderzoek werd opgezet door groepen studenten te vormen, bestaande uit vrienden of kennissen. Beide groepen kregen gelijkwaardige taken, variërend van eenvoudig tot complex. De resultaten spraken voor zich. De ‘bekenden’ groep hadden een typische aanpak. Het individueel werken had de voorkeur, waarbij er alleen interactie was wanneer dit nodig was. In plaats van een groep te vormen en elkaars kracht te benutten, werkten ze meestal solo.

Vrienden presteerden beter dan bekenden op beide taken. Maar wat was dan de reden hiervoor? Vrienden waren meer toegewijd aan het begin van de opdracht, lieten betere communicatie zien tijdens het werken aan het project en gaven elkaar positieve feedback gedurende het hele proces. Ook reflecteerden zij beter en kritischer op elkaars ideeën, hier werd ook feedback op gegeven buiten de opdrachten om.

Wat onderzoek dus suggereert is dat werkvloer vriendschap niet alleen de productiviteit verhoogt omdat vrienden makkelijker en beter samen werken, maar ook omdat er veel meer op het spel staat en ook de loyaliteit voor een organisatie stukken hoger is, waardoor mensen moeilijker weggaan (Clifton, 2022). Natuurlijk weten we dat al lang uit de praktijk, maar nu is het ook bewezen! Meer dan voldoende redenen om in deze tijden van personeelskrapte ook eens te kijken naar vriendschappen in jouw organisatie.

Pascal Joore en Richard Voddé praten er graag met jou over, adviseren, onderzoeken en helpen graag wanneer het gaat over het opbouwen van vriendschappen op het werk!

–

Clifton, J. (2022, oktober 7). The Power of Work Friends. Harvard Business Review. https://hbr.org/2022/10/the-power-of-work-friends

Ibrahim, M. (2018, juni 27). Work friendships: Are they the secret to productivity? Raconteur. https://www.raconteur.net/hr/employee-engagement/work-friendships-secret-productivity/

Pillemer, J., & Rothbard, N. P. (2018). Friends without benefits: Understanding the dark sides of workplace friendship. The Academy of Management Review, 43, 635–660. https://doi.org/10.5465/amr.2016.0309